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株式会社IDOM

学生起業 → 大手ITベンチャー → 経営者 → 自動車流通企業でモビリティービジネスに挑戦する先輩に会ってみた

インタビュー

かつて黎明期のITベンチャーでマーケットを牽引する活躍をし、現在は自動車業界に新たなイノベーションを生み出そうとする株式会社IDOM(旧:株式会社ガリバー・インターナショナル)で新卒ビジネスクリエイター職の採用責任者に就活生がインタビュー。圧倒的な巨大マーケットで変革を志す情熱的なビジネスリーダーから大いに刺激を受けた貴重な時間となった。

<会社紹介>
自動車の買取と販売で圧倒的なNo.1のポジションを築いてきた株式会社ガリバーインターナショナルが、昨年、株式会社 IDOM に社名を変更。これからは売買だけでなく、リアルビジネスで培ったアセットとITテクノロジーを駆使した新たなモビリティサービスを推進する戦略を打ち出している。

<人物紹介>
株式会社IDOM 事業開発プロデューサー兼
新卒ビジネスクリエイター職採用責任者
越智 敬之(写真:右)

早稲田大学 磯貝絢人(写真:左)
志望業界はコンサルティング業界、メガベンチャー系ほか
早稲田大学 松浦 智也 (写真:中央)
志望業界はコンサルティング業界、広告、商社など、幅広く検討中

就職せずに起業。そしてITベンチャーへ

磯貝: これまでのキャリアについて教えていただけますか?

越智: 実は私、大学時代は放蕩生活がたたり、かなり長く留年していまして・・・(苦笑)。なので、自分より先に卒業していった同級生や先輩たちが社会で活躍し、着実にキャリアを築いていく片隅で、ずっとひとり悶々としていました。
やがてインターネットの黎明期が訪れ、第一次起業ブームが到来。そこで自分もこの流れに乗っていっそ大逆転しようと一念発起しまして、ほぼ勢いだけでWeb制作の会社を興したんです。学生起業といえば聞こえは良いのですが、実態はそんなお恥ずかしい経緯でした。ただ、そんな自分でも、有難いことにサポートしてくださる色んな大人や友人達のお陰で、早々に仕事も頂けるようになって、それなりにやっていける状態にはなりました。ただ少し手応えはあっても、自分にはビジネスの経験も乏しく、やれていることもあくまで労働集約型の受託ビジネス。このままの自分の能力だけではどんなに頑張っても事業としての成長と発展のイメージが湧かない。今の努力と根性だけではどこかに限界がくると感じて、あらためて自分の成長環境を求めるようになりました。

そして次なる決断として事業を廃業し、当時のITベンチャー起業で、とにかく勢いがあって、そして激務ぶりで有名だったCyberAgentに中途で入社。2001年、27歳の時でした。当時のCyberAgentは社員数も100人程度。今のような知名度はなく、現在のイメージとは全く違いましたね。とにかく成果にコミットする圧倒的な前のめり集団でした。もう少しイメージできるように表現すると、鼻息の荒い野武士集団。野武士たちがまだ何もない大草原を駆けずりまわり、少しずつ自分たちの集落を築き、村から街に発展していって、やがて都市になっていく。そんな劇的な環境の中で、約11年もの間、顧客と組織のために我武者羅に働けたことは、ビジネスパーソンとしてとても幸運な時間だったと思います。

その後、ご縁あってクリエイティブ業界大手のAOI Pro.に転職。経営戦略を担当した後、グループ会社のWebインテグレーター、ビジネスアーキテクツにて経営企画とコーポレート部門を担当する執行役員として、経営経験を積ませてもらいました。

松浦: そのようなキャリアから、なぜIDOMさんへ入られたのですか?

越智: 実はIDOMに入る前に起業準備を進めていたんです。実践を通じて経営の「サイエンス」と「アート」を学べたことで、改めて自分でゼロイチ(起業)に挑戦したいと思うようになりました。また有難いことに越智がやるなら一緒にやるよと言ってくれる仲間もいて、今の世の中に価値あるプロダクトを創ろうと意気込みながら、半年くらい必死に準備に取り組んでいました。課題や不安だらけでしたが、総じてポジティブでクリエイティブな時間でした。

ところが、あれこれとロジックと戦略をこねくり回している最中に、ふとある瞬間、やる理由を理屈で考え、自らを納得させようとしている自分に気が付いてしまった。さらにバツの悪いことに、そもそも本当に自分はこのビジネスが好きだったんだっけ?と思ってしまい、パタッと気持ちが落ちてしまったんです。言い出しっぺの自分がそんなマインドでいては、ついてきてくれるメンバーやお金を出してもらう人に失礼すぎますから、結局、支援者や仲間には頭を下げ、まさしく有言不実行な幕引きを選びました。それはもう悔しく、苦しかったですが、不誠実な結果になる前に判断できたことは良かったと感じています。

誰しも純粋に好きなことには自分でも制御できないくらいのエネルギーが湧いてきます。もちろん、どんなことであろうとも、一度はじっくり取り組む中で、手応えを感じ、気がつけば面白くなっていくと思います。でも生来より好きなことならば、その成果や成長基軸はもっとダイナミックになるんじゃないかと。そうした発想から自分のプリミティブな「好き」を改めて見つめ直してみましたら、すぐに気が付きました。自分はタイヤのついた乗り物が無性に好きだったんです。クルマやバイクと一体になって、有り余るパワーを制御しながら、空間を移動したいという欲求が止められない(笑)。だからそんなクルマ業界にひたひたと訪れる変化にもかなり興味を持ってました。クルマの付加価値がハードからソフトウェアへと移行しつつあると体感的に理解していましたし、クルマもネットと繋がることで、スマホがもたらしたような新しい世界がそこに生まれる。つまり様々なビジネスが生まれる。モビリティビジネスの新しい可能性にワクワクしたんです。

磯貝: モビリティビジネスで、なぜIDOMさんだったのでしょうか。

越智: 少しこのマーケットのことからご説明しますね。クルマが誕生してから約100年、機械工学と電子工学とデザインを進歩させながら魅力を高めてきました。しかしこれからは他業界同様に、ITによる大変革の時代を迎えていきます。このマーケットは「最後にして最大のIT改革の領域」とも言われています。IoTやビッグデータ、クラウドコンピューティングといった劇的な変化です。「自動運転」はそうしたIT技術が集大成されることで実現すると言われています。ですから、様々な IT企業がすでに莫大な投資を進めていて、独自のクルマの開発も進んでいます。ただ、そうした新規参入のプレーヤーたちは肝心な販売チャネルは有していません。近年ではどんな商品も気軽にECで入手できるようになってきましたが、「不動産」「生命保険」そして「自動車」についてはオンライン完結の強力なプレーヤーはいません。その理由は、顧客の求める購買体験プロセスに、専門家による「安心」と「納得」のケアとサポートが必要だから。長期利用かつ高額ないわゆる「大きな買い物」ですからね。誰しも決断に悩み、様々な見地で深く検討します。そのためには知識と経験のある人の伴走が必要なのです。そうした購買体験を宅配便の配達員にやってもらう訳にはいきませんからね。だからこそ営業マンとリアルなネットワークを有していることが大きな価値となってくる。IDOMには、全国に600店舗近くの直営店舗と3,000人以上の営業マンがいます。さらには膨大な流通データと、デジタルマーケティングを駆使したビジネスのノウハウがあり、最新のIT技術を取り入れるセンスにも優れている。かつて20代でネットビジネスの黎明期から発展期までをド真ん中で駆け抜けてきた私の肌感覚として、IDOMはクルマ業界の大変革期の中で、唯一無二のポジションで面白い展開を描ける会社だと感じています。

何より大事なのは、本人の“オーナーシップ”

磯貝: IDOMさんはどんな社風・文化なんでしょうか?

越智: IDOMでは何をするにも、本質を重視する考え方や解釈、そして「オーナーシップ」を持っていることが求められます。「何が何でも自分はこれをやりたい!」という状態ですね。そのマインドがなければ、いかに賢く正しいアイデアを提案しても肯定はされません。

オーナーシップとは、誰よりも主体性を持ち、明確な意志と覚悟を持っている状態。リーダーになる人には必ずその前提が求められますし、そのリーダーを組織やメンバーが全力で支えることで成果創出につながっていきます。もちろん最終的にはビジネスは結果が全てですが、何が何でも結果を出そうと挑んでいる人を全力で応援し支援してくれる風土がIDOMの魅力なんです。東証一部上場の大企業でもありますが、そうした気質はまさにベンチャーです。

松浦: 「好き」や「やりたい」という気持ちは、最初に走り出すときに持っていても、ずっと維持するのは難しいのではないかとも感じます。途中で飽きてしまうようなことはないのでしょうか?

越智: 人はわからないことが多い間は、知れば知るほど、わかればわかるほどに、知的好奇心が湧いてきて、自然と脳が楽しいと錯覚するものですよね。そういう状態だからこそ「これ面白そう!もっと知りたい!やってみたい!」となれます。 そして仰る通り、一時の楽しさの慣性だけで進み続けてしまうと、新鮮さも減っていき、やがてマイナス面にも目がいく様になり、ある瞬間から「飽きた、つまらない、しんどい」と感じてしまいます。最初がポジティブなので、多少のネガティブも落差が生まれて、余計にシラケた気持ちになってしまう。特に私は人よりも前向きすぎて、お調子者なので思い当たることは結構ありました(笑)。でも、そんな自責の念も込めてしっかりと申し上げますが、それは本質的な問題解決にまで深く踏み込めていないだけなんですよね。例えば、誰かとビジネス談義をし、ビジネス本を読みまくって、本格的なビジネススクールに通って勉強すると、さもビジネスを全て掌握したような気になりますが、実際の経営の場面では教科書通りに出来ることなんてほとんどありません。学んだことを実践しようとし、やり切ってみて、失敗してみて、初めて「自分はわかっていたような気になっていただけだった!浅かった!!」と思えてくるのです。失敗や挫折の経験を経て、本質に立ち返った後から、ジワジワと本当の奥深さや面白さに気づきます。「すぐに飽きる」という感覚は、本質的に深く打ち込めてない、つまり表面的な「寸止め状態」が原因だと思いますよ。

松浦: 僕は越智さんと違って、「好きなこと」「やりたいこと」「こうなりたい」という像がぼんやりとしています。どうやって明確化すればいいと思いますか?

越智: わからないときは、わからなくてもよいと思います。答えを見つけようとすると「自分の人生が何のためにあるのか」という問いにまで発展してしまいます。それよりは、アプローチを変えて「訪れること」に懸命に取り組むほうがいい。縁がないことは訪れませんから。だからそのために縁のきっかけを作ることに行動をシフトするべきです。じっと考えているだけでは何も起きませんからね。もっと自分の心の声に従うことを大切にすればいいと思います。そして行動すればするほど、気持ちのストライクゾーンがわかってきます。あとは理想的なボールがストライクゾーンに飛んで来れば、全力で振ればいいと思いますよ。

どこが成長環境なのか。結局は自分の気持ちと歩み方次第。

磯貝: いま就活で悩んでいて、コンサルティングファームで頭を使うのと、メガベンチャーで自分ごととして取り組んでいくことと、どちらが成長すると思いますか?

越智: どっちにしても、頭も心も嫌というほど使いますから、存分に成長できますよ。

ただコンサルティングファームへ行ったとして、クライアント企業のベテラン経営者に、20代の経験の浅いコンサルタントがいくら一生懸命ヒアリングしても、複雑な組織事情や、経営課題を教えてくれる可能性は低い。信頼も信用がない相手に、会っていきなり自分の会社の本質課題を開示するなんてことは普通はありえませんから。ですから、若手のうちは上司から与えられた膨大なタスクを精一杯こなすしかない。それでも地道に目の前のプロジェクトに向き合っていけば、膨大なスキルと多角的な視点が培われ、やがてはグローバルに通用するハイスペック人材になれると思います。

一方、メガベンチャーでは、経験有無に関わらず、またどんな立場であろうと否応なしに「当事者責任」でコミットが求められる環境です。決断と実践のサイクルも早く、考えても答えがわからないことでも、クリエイティブにスピーディーに課題にミートしないと成果も評価もついてきません。つまり若いうちからリーダースキルをトコトン鍛えられると思います。その決断の圧倒的な数と質から逃げずに向き合えば、立派な次世代型の経営リーダーになれるんじゃないでしょうか。

つまり、どちらが成長するか、ということへの答えにはなっていないかもしれませんね(笑)。
私が就活生の方とお会いしていつも申し上げていることは、「成長」は結果指標であって目的指標ではない。自分にとって最適な成長環境かどうかは、その環境で地道な歩みを大切にしたかどうか次第だということ。

どうか就活中は、自分の気持ちの声にしっかり耳を傾けていてほしい。先ほども申し上げましたが、結局のところは、好奇心がふつふつと湧いてくる瞬間を見逃さないことが大切だと思います。好奇心の導火線に火がつけば、推進したい気持ちが爆発して、人生は思いも寄らぬ方向へと加速します。

磯貝・松浦: 本日は参考になるお話、本当にありがとうございました。就活に精進したいと思います。

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